资本运作是属于企业战略管理的范畴，它的每一项行为都会对企业的全局性、长远性造成致命的影响。诚然，在资本运作过程中的战略选择固然重要，但运作过程的管理和人为因素也是不可忽视的重要方面。企业常常会考虑以下问题：有没有适当的人去进行战略选择？有没有适当的人去落实执行有意义的构思？有没有什么东西可能妨碍人才的出现或扼杀人才的构思？这里，最重要的是要重视人的观念和思维，防止出现各种观念的误区。只有这样，才能从根本上使企业的资本运作更加符合外部环境的需要。
以下是资本运作中常见的误区。
一、资本运作并不简单等同于企业多元化
近年来，当谈及运用资本运作的手段进行企业扩张时，国内许多企业都宣称计划推行多元化的战略，甚至有的企业宣称将通过资本运作和资产重组的方式进行大规模低成本的扩张，实现其多元化经营的目标。多元化(Diversification)这个词并不是一个新概念。一些企业相信，通过原来企业优秀的管理系统和业务的扩张，可以增加盈利的来源，更可以借扩大规模来增加投资者的信心和信贷上谈判的讨价还价能力，并在年轻的或具有发展潜质的朝阳产业上扩大投资来防止企业的衰老。此外，扩张本身也可以增加员工，特别是中高层员工个人在事业上的发展机会。然而，这些美丽的幻想很快就被残酷的现实所否定。许多企业的盈利能力不仅没有增加，反而较扩张前大幅度地倒退，而且新扩展的业务在营运、人事组合、市场开拓和顾客基础上的复杂程度更令企业不胜其烦。人们发现，尽管企业花了相当大的力气实现了产品、人事、组织结构、市场营销等方面的整合，但组织间的文化差异、人们决策参照系等方面的差异，仍然使企业的运转出现困难，特别是无形的文化一体化问题是企业最难克服的。
多元化带来的问题确实不少，但就此全盘否定多元化也有失公允。多元化也是一种成功的战略，它有利于企业分散风险、把握和扩大盈利机会、提高资本运作的效率和资本的使用效率。但多多元化经营也同样会导致企业资源短缺、经济效益随着业务扩大而递减、投资膨胀等诸多问题。特别是对我国绝大多数企业而言，尚无多元化经营的经验和条件，因而自然就不会具备经营的能力。
实践证明，若要成功地运用资本运作的手段来推进企业的多元化战略，必须用战略的眼光来审视以下几个问题。
1.企业本身的长处和优势
企业本身必须具备一些长处和优势，认清在技术、营销、财务、管理或商业关系等方面具备了哪些条件，才可以拟订资本运作的路线和计划。无论如何，企业都应对照所拟订的扩展计划，先后回答三个问题：我们正在何处？我们将走向何处？我们准备走向何处？对这三个问题回答的结果，才是资本运作扩展计划的主旨所在。
2.协同增益问题
这是指企业能否把新拓展的业务同原有业务结合起来，产生比个别业务单独运作更大的利益。对于协同增益，人们往往会利用缺口填补的方法进行观察和判断，即是否填补了产品线的缺口？是否填补了销售或销售组合的缺口？是否填补了市场的缺口和竞争的缺口？或者是否填补了管理和人才的缺口？
3.留意是否扩展过度，是否进入“资产膨胀”的误区
资本运作中的急促扩展和扩展过度都会造成企业消化不良，资产的膨胀并不等于企业的规模经营、经营业绩和经济实力的增强。
4.适当的监察和监控可以减少代理问题的出现
这一问题需要对企业的运行制度和外部环境进行改变才能解决。应加强对企业内部董事会、监事会的监察，落实董事和监事责任，同时还应引入企业外部的独立机构(如交易所、会计师事务所和审计师事务所)的监控，这样才能有效地减少企业资源的浪费和保障小股东的利益。
二、资本运作不是“空手道”，而是企业内外配合协调的结果
人们往往把资本运作的过程看成是高智力性、高收益性活动以及投资与理财的结果，而非产品生产经营的结果。由于这种结果的取得，一般是非产品或非实体经营的，人们自然会形象地将其看成是“空手道”，或是把资本运作过程看成是“空手套白狼”的活动。
事实上，这种看法有其正确的一面，但并不全面。资本运作作为一种高智力的活动，其成败的确取决于人们的创意、观念和运作模式的突破，正是这种高智力策划和投资理财活动才促成了资本运作的高收益性结果。但是，如果仅仅这样理解，那是不全面的，因为它忽视了企业的实体或产品的生产经营，显然有百害而无一利。应当看到，资本运作只是企业战略计划的一种形式，是一种非常规、非例行、非程序性的活动。它本身是企业内外配合协调的结果。
内外配合协调是管理人员梦寐以求的营运状况。内外配合协调是指企业的产品生产经营和资本运作不但要达到内部协调，还要达到外部适宜。
但在现实生活中，人们往往对此缺乏清醒的认识。内外配合协调是一个动态的过程，这个过程需要管理人员高度重视企业内外环境的互动关系，积极、主动、有创造性地形成内外配合协调的局面。今天的内部环境未必可以适应未来环境变化的需要，而今天成功的资本运作战略也可能因为环境的改变而丧失价值，甚至成为今后企业发展的绊脚石。
三、资本运作不是“资产膨胀”，而是企业更新的结果
企业的兼并、收购和资产重组等资本运作的结果，必然导致企业资产数量和经营规模的扩大。但是，我们应当看到，资产数量的增加并不意味着规模经济的实现。资产数量并不能同规模经济、企业实力和经营业绩画等号，通过企业兼并与收购只是为企业实现规模经济、扩大企业实力和创造优良的经营业绩创造了条件，但这仅仅是必要条件而非充要条件。要实现企业的规模经济、扩大企业实力和创造良好的经营业绩，关键在于企业的更新)。传统的企业进行资本运作，注重的是资产膨胀，以为资产膨胀就可以实现规模经济和提升企业实力，这是不切实际的，其效果不佳也是可想而知的，关键在于企业制度更新的困难。企业制度决定经营机制，经营机制决定效果。企业如果不通过彻底深化改革，怎么能够缩短与其外部环境之间的差距呢？这样的运作结果只能是资产的膨胀而不是规模经济和企业竞争力的增强。
面对不断变化的环境所要求的资本运作模式的创新，企业更新是不可避免的。但更新的动力不是由组织内部产生，往往是从企业外部吸纳而来的。企业的高层领导者应当多思考企业的更新问题，并勇于面对困难，采取适当的措施加以调整，为资本运作的顺利进行创造必要的条件。
四、资本运作不是简单的“低成本扩张”，而是企业资源优势发挥作用的结果
资本运作可能会被误解为是企业快速实现“低成本扩张”的一种战略形式，即企业以尽可能低的投入来取得资产数量的最大化，实现资产的快速扩张。甚至有些人认为，资本运作完全可以通过高智力的策划来实现资产的调整，以达到低成本扩张的目的。这种观点是不全面的，甚至是同资本运作的内在要求相抵触的。
为了判断一个企业是否有必要进行资本运作，就需要对企业的优势进行必要的分析。如果企业的优势仅仅是所谓的归属物和资产，那么，可以说该企业还不完全具备进行资本运作的条件。要使企业具备资本运作的充分条件，关键是看企业是否具备在资产运作过程中盘活资产所必需的管理技能和知识。这里所指的管理技能和知识，就是运作企业是否拥有技术、管理、产品、市场营销与网络、人才等方面的优势。这些知识和优势才是盘活企业资产最为重要的基础。因此，资本运作并不取决于资本的多少，也不完全取决于资产交易价格的高低，而是取决于运作企业的各种资源优势。运作企业应当充分利用自己所拥有的技术、管理、产品和市场等方面的优势来进行资本运作，以运作方式的市场化和企业制度的创新为支撑，才能取得丰硕的成果。
五、在资本运作中，不能把经济规模等同于规模经济
规模经济本质上是一种适应生产经营规模带来的效率与效益的经济。企业规模不是越小越好，同样也不是越大越好。经济规模仅仅是一个总量概念，并不涉及成本收益分析。成本低、收益递增的经济规模才可以称为规模经济。经济规模的扩大可能是规模经济，也可能不是规模经济。
企业在兼并、收购、资产重组等资本运作过程中混淆经济规模与规模经济的区别表现在：①认为把若干个独立的企业联合在一起，就可能形成规模经济；②把企业集团规模的扩大等同于规模经济；③把规模经济简单地推而广之；④把规模经济的“规模”绝对化；⑤把规模经济看作是大企业、大集团的“专利”。
六、在资本运作中，不能把经济范围等同于范围经济
经济范围与范围经济既有联系又有区别。经济范围表现为生产经营领域的布点，经济范围大而宽，体现为生产经营的多元化。范围经济是由于企业从事相关、非相关多元生产经营活动，充分利用共同的设备、专有技术、无形资产、研究与开发机构、管理人才而带来的生产经营成本下降、风险分散、收益递增。范围经济作为规模经济的一种转化形式，是需要一系列严格约束条件的。
生产经营多元化的目标是效率和效益，而不是经济范围本身。企业的生产经营范围不是越宽越好，企业在实施兼并与收购特别是混合并购的场合，不能盲目进行经营领域的扩张，甚至进入一些完全陌生的新领域，否则会陷入规模不经济或范围不经济的泥潭而不能自拔。如果不具备基本条件，只看表面不看实质地过分追求多元化经营，容易造成决策失误。无关联的多元化经营大多是通过兼并与收购来实现的。这种兼并与收购使企业所有者和高层决策者进入一个全新的领域，“隔行如隔山”，对并购对象所在的行业不太熟悉。在这种情况下，企业高层决策者所作出的决策并不见得都是明智的，而失误的决策不仅会使新的支柱产业没有建立起来，反而会使原有的支柱产业增加许多负担。此外，过分追求多元化经营还可能造成管理质量下降。这是因为，兼并与收购行为特别是无关联多元化的并购会使企业的分支机构迅速增多，管理链条加长，管理难度加大，从而导致管理质量下降，使无关联企业在兼并与收购后无法获得规模经营的好处。
七、资本运作不是“一瞬间”完成的，它是企业的一项战略管理工作
有人认为，资本运作就是一项决策，是对一个个案进行的方案设计和决策工作。如果是这样认为的话，那就走入了一个误区。
事实上，资本运作是企业的一种战略突击形式，它并不是一项日常性业务，它的开展往往是在相关条件成熟时的一种企业行为。虽然它不是一项日常性业务工作，但作为一种战略，就存在着战略规划制订和战略规划执行这样一个过程。这一过程由推行到完成往往要经历一段很长的时间，因而企业的耐耐力或持久力便成为资本运作战略执行中的一个重要因素。
资本运作的战略运作方式并不是不可修改的，如果在执行过程中发现环境条件突变或评估有误，当然有修改的必要。但如果因为沉不住气而修改或放弃原有的运作方案，那往往就意味着巨额的损失，造成资源的浪费，有时还会对企业声誉造成不可挽回的影响。因此，在资本运作过程中，首先，企业高层领导人应当认识到资本运作是一个战略过程，对环境要有足够的评估；其次，在战略执行中对可能出现的问题要有足够的心理准备，切记不要因耐力不足而轻言放弃；再次，在日常运作产生困扰时应冷静地加以分析，既要坚持既定的战略目标，又要灵活机动地加以处置，这样才能推动企业资本运作的顺利执行，使企业踏上成功之路。
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